Führungskräfte in Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen befinden sich oft in einer Sandwich-Position. Es gibt immer eine Person, die eine Führungsposition überwacht, es sei denn, es handelt sich um den Vorstand oder die Geschäftsführung des Unternehmens. Diese Art des Führens erfordert von den Führungskräften die Fähigkeit, Druck auszuhalten und gleichzeitig den Spielraum zu erweitern, um handlungsfähig zu bleiben.
Ich möchte Ihnen eine Erfahrung aus meiner Zeit als Führungskraft in einem internationalen Konzern in der Sandwich-Position schildern. Ich fühlte mich ständig unter Druck gesetzt. Ich wollte allen gerecht werden: meinem autoritären Chef über mir und den anspruchsvollen Mitarbeitern unter mir. Es war erdrückend, so zu arbeiten. Ich fühlte mich von allen Seiten bedrängt und eingeengt. Ich wünschte mir, freier und unabhängiger handeln und selbst Entscheidungen treffen zu können, anstatt nur Entscheidungsvorlagen vorzubereiten. Es war anstrengend, in der Sandwich-Position zu führen. Ich hatte das Gefühl, dass mir wenig Spielraum blieb, bis zu dem Tag, an dem ich eine Entdeckung machte.
Eines Tages fiel mein nächster Vorgesetzter unerwartet für vier Wochen aus. Das war neu und ungewohnt. Während dieser Zeit war mein Chef nicht erreichbar. Der Bereichsleiter zitierte alle Führungskräfte der Kundenserviceabteilung in sein Büro und sagte: „Ich erwarte, dass jeder von Ihnen seinen Job macht. Sie wissen, was zu tun ist. Ich möchte nur in Entscheidungen einbezogen werden, wenn Sie den vorgegebenen Kompetenzrahmen überschreiten müssen. Das war’s. Danke.“ Plötzlich fühlte es sich an, als ob die Kontrolle weg war.
Kurz nach diesem Gespräch kam einer meiner Teamleiter mit einem komplexen Geschäftsfall in mein Büro. Es war eine echte Herausforderung. Konzentriert begannen wir mit unseren Recherchen. Nach einer Stunde sahen wir uns ratlos an. Normalerweise hätten wir uns zur Absicherung an den Vorgesetzten gewandt, der jedoch nicht verfügbar war. In diesem Moment wurde mir bewusst, dass dies meine Chance war, die nächsten Schritte eigenständig zu planen und umzusetzen, jedoch innerhalb meines Kompetenzrahmens. Trotz einiger Unsicherheit nahm ich eine Hürde nach der anderen. Das Ergebnis, das ich innerhalb von 24 Stunden gemeinsam mit meinem Team dem Kunden präsentierte, befriedigte sowohl den Kunden als auch unseren Bereichsleiter.
Dieses Ereignis veränderte meinen Blickwinkel komplett. Mein Ziel war es, Kundenreklamationen innerhalb von 24 Stunden möglichst vorteilhaft für beide Seiten zu lösen, und der Weg zum Ergebnis war flexibel. Ich erkannte, dass der Handlungsspielraum, den ich vermisst hatte, eigentlich vorhanden war.
Bisher hatten meine Kollegen und ich in der gleichen Position den einfachsten Weg gewählt, indem wir uns direkt an den Chef wandten. Die Verantwortung lag dann in anderen Händen und fühlte sich sicher an – zumindest für mich. Da unser Chef uns nie abwies, wurde dies zur informellen Regel. Doch sachlich betrachtet war meine Rolle als Führungskraft einer Serviceabteilung mit drei Teams klar definiert. Mein Verantwortungsbereich und meine Entscheidungsbefugnisse waren zwar klar abgesteckt, aber ich hatte bisher nicht den gesamten Spielraum genutzt.
„Erkenntnis tut nicht weh – hat aber weitreichende Folgen“, sagte Hans-Georg Huber einmal. Dieses Erlebnis änderte meine Wahrnehmung und erweiterte meinen Handlungsspielraum in der Sandwich-Führungsposition nachhaltig. Die Sandwich-Position verwandelte sich in eine Gelegenheit, mein Gewicht im Führungsteam zu erhöhen und mich für den nächsten Karriereschritt zu positionieren.
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